“380”的5年计划：覆盖380个城市、百万终端，产品48小时内投放
供应链改变世界，不再是一个口号，而是所有中国商界人士必须面对的产业潮流。深圳怡亚通用15年，刷新了中国商家经营模式的思维。今日，“供应链改变世界·全球最具影响力与整合力企业排行榜”将随着深圳怡亚通15周年庆典一起拉开帷幕。
该评选活动由南方报业传媒集团、北大汇丰商学院和深圳市怡亚通供应链股份有限公司主办。据悉，此次评选向包括世界500强企业在内的2000余家大型企业发出邀请后，得到热烈响应。活动将从供应链改变世界，跨国企业的中国影响力和中国企业全球影响力三个方面进行研讨。最后评选出最具市场影响力企业奖，最具未来影响力企业奖，最具供应链整合力企业奖。
据记者了解，在横向将触角通过四大模块覆盖世界各地时，怡亚通2009年开始了向产业纵深发展的战略，从生产制造型为主的广度供应链向流通消费型为主的深度供应链发展，重点打造“380”整合分销多维价值平台。目前，怡亚通计划再用5年时间打造全国消费品高速分销网络，整合在全国快消领域层层下传的分销商体系。
“380”深耕供应链
“苹果公司是供应链模式的典型代表，一个苹果公司的产品，运送到消费者手中后，苹果公司的人都还没有摸过。”深圳怡亚通公司董事长周国辉接受南都记者专访时介绍说。
1997年，周国辉从零开始创立了怡亚通商贸有限公司；2009年，周国辉在股东大会上，抛出了“全球计划”，在全中国380个城市建立B 2X(B 2B + B 2C )供应链服务平台及网络，帮助中国乃至全球企业实现深度分销和分销执行业务外包，形成一个全球供应链联盟；2010年怡亚通启动“全球海选1000名创业成长伙伴计划”。15年的小步快跑，使怡亚通已经发展成为国内独具特色的供应链公司航母，距离其打造“中国第一商业整合平台”，做B 2B领域的沃尔玛的目标越来越近。在怡亚通15年发展的历史节点上，周国辉对南都记者自信地表示：“现在全球没有一个公司和怡亚通业务结构完全一样，我们在供应链各个环节上的外包服务并驾齐驱。”
而在记者专访怡亚通深度供应链管理有限公司总裁严俊后，进一步发现怡亚通在国内开疆拓土的重要使命：要在全国建设一站达到终端的消费服务网络，使上游品牌公司新进入中国市场的产品，几乎能在一夜之间抵达中国各个市场的各类零售终端，打造能与沃尔玛等零售航母相匹配的消费型服务链体系。
渠道扁平化
早从2008年起，怡亚通开始尝试在一些城市搭建怡亚通的供应链整合平台。严俊举例说：“比如在南宁这个城市，某婴幼儿奶粉有100家终端店，某纸尿裤品牌也各有100家终端店。若我在南宁建立一个供应链整合平台，通过这个平台统一仓储、统一配送，这2家上游就可以共享我们的平台而无需自己再建仓库、车队和销售团队，节约成本。同时，他们还可以共享这200家客户，这就是整合营销的力量。”
严俊介绍，怡亚通的理念是：通过搭建这种供应链服务整合平台，第一可以使渠道扁平化，第二是整合营销，第三是平台共享。这样的一个多维价值，优势是显而易见的，不仅能够提高运作效率，同时在拥有规模效益的条件下，还能够降低运营成本、提高终端网络的控制力、提供给团队更大的发展空间等等。
“通过这样一个平台网络，我们将帮助上游企业把产品直供到所有门店，这需要资源、渠道、信息系统和专业团队的整合，不容易模仿。如果没有团队、没有投入、没有积累，别人需要更长的时间才能达到怡亚通现在的水平。”严俊自信地表示说。
声音
380最核心竞争力来自三个亮点。第一个亮点是：打造整个终端服务体系，建立一个最强大最系统最完善的终端销售管理体系。第二个亮点是：全国的网络平台资源共享；第三个亮点是：我们未来会把掌控的全国所有终端，开放给所有的上游企业共享。
———怡亚通公司董事长兼首席执行官周国辉
南都记者梁永建
专访怡亚通深度供应链管理有限公司总裁严俊
5年打造全国消费品高速网络
打造中国销售“高速公路”
南都：目前“380”的工作进展情况如何？
严俊：目前，已经在全国建了140个左右的城市平台。每个平台有办公室，有商务人员、物流人员、销售人员、结算人员，每个平台发展的成熟度还存在一定的差异，总部有发展中心和各行业事业部提供专业指导。下一步希望通过5年左右的时间，要把上游企业有需求城市的服务网络都建立起来，希望所有城市平台都有多维服务能力，既有物流配送能力，又有结算能力、信息处理能力、销售覆盖能力、市场营销能力等。
我经常对国外的客户讲，假设你想占领中国市场，你需要多少时间，投放多少资金？
不说做推广，只是简单地把货物覆盖到所有的目标末端，一般来说，终端数量都不少于100万。这需要付出时间成本和代价，以及需要聘请的人员，都是非常庞大。“380”一旦建成后，覆盖100万终端门店，客户投放产品，只需要24到48小时。是花几年时间自己建设渠道，还是交给怡亚通一定的服务费，快速覆盖？所以，怡亚通这种平台的价值是非常大的。
南都：“380”快速发展的阻力在哪里？
严俊：当然，5年左右建成“380”网络，有很大的挑战。首先要看上游企业，是否足够信任将业务全部交给怡亚通。另外，380个城市平台都建成，人才培养也是一个挑战。“380”要最终实现拥有标准化输出服务的能力。
另外，在发展过程中，中国企业供应链思维还比较落后，中国很多企业有肥水不流他人田的观念。我在上海发现有一家豆制品的企业，一共有1200台运货车。专门做上海豆制品的供应。因为，上海所有的门店都需要在短时间内，及时供货。所以只有早晨4点-7点有工作做，其他大量产能闲置。
“380”的营业额从0开始到现在的几十个亿，也只用了短短三年时间。但同时还有大量业务没有去接的主要原因是人才瓶颈。因为这种复合型人才需要时间来培养的。怡亚通目前不是什么业务都接，同时要保证服务质量。但是慢慢地会逐渐涉及各种行业。以后希望每个城市平台都能独立进行专业运作。
“3 8 0”模式或将消灭分销商
南都：目前中国的分销商体系是如何运转的，有什么问题？
严俊：对有些品牌商企业来说，他们现在的超级扁平化管理，已经遇到了很多问题。成本越来越高。当竞争格局改变后，人才成本是固定成本，无法降低。而当这批业务外包后，风险成本实行了转移。对于大部分公司的分销体系来说，原有的分销体系是一级、二级、三级、四级分销商层层下传。在这种系统中，成千上万的企业在通过多层渠道分食这个市场，通过多重流转，服务效率低，重复工作很多。
南都：“380”这样一个平台，将来需要处理海量工作，如何能正常运转？
严俊：怡亚通“380”现在提供中间一个平台，商品还是那么多，但是只通过一站达到终端。怡亚通为此进行了信息化升级，管理终端所需的人员大幅减少，效率大幅提高。比如在终端门店，已经实现了数字化移动终端管理，就是说一线业务人员配置的门店拜访工具可以根据以往的数据库信息，职能生成建议订单，然后在与门店确认后直接传到后台数据库形成订单。单人服务管理的终端数量和范围大幅提高，信息沟通的准确性也大大地提高。
普通分销商，一般没有这种高效率办公的意识。即便有，也无法进行如此大量的设备投资。一个PD A系统不仅有运作成本，还有维护成本。信息后台建设也需要使用很多资源。普通经销商几年的利润或许都无法建设一个这样的信息化平台，也无法承受高昂的使用维护成本。
所以，按照怡亚通“380”现在新的模式来说，工作效率也大幅提高，可以节省传统营销体系人力成本的40%。另外，对于传统经销商来说，一些小供销商发车，因为货物有限，半车也要发车，“380”平台服务品牌众多，形成规模效应，基本都是整车发货。
南都：供应链服务能否成为未来销售渠道主流？
严俊：总体来说，社会发展使最终服务人群的放大是必然趋势，中间流通环节的工作量不会减少。但怡亚通不太可能变成10万-20万人的企业，只是随着服务终端的数量，怡亚通的员工基数会比较大，但是人均单产会很高。另外，未来不仅仅会是只有一家怡亚通做供应链服务，可能会有上百个类似企业来分隔这个市场。
现在整个分销流通领域是哑铃式样状态，厂家和零售终端的产销量都很大。但是中间通道很狭窄。上游和下游企业都有这种要求。
